۱۳۹۶ يکشنبه ۳ ارديبهشت ساعت: 10:40 عصر 4/23/2017
رشد خرید آنلاین ایرانیان
آیا تاکنون فکر کرده‌اید که سال گذشته به چه میزان خرید اینترنتی داشته اید، یا اینکه چند بار از خدمات اپراتورهای موبایل برای خرید شارژ، پرداخت قبوض یا خدماتی از این دست استفاده کرده‌اید. آمار به نقل از بانک مرکزی نشان می‌دهد خرید آنلاین ایرانی‌ها از طریق پایانه‌های فروش یا همان دستگاه‌های POS، اینترنت و موبایل در سال 95 از مرز 1383هزار میلیارد تومان فراتر رفت که تقریبا معادل 14/ 1 برابر نقدینگی کشور تا پایان بهمن سال گذشته بود. خرید آنلاین ایرانی‌ها در سال گذشته 34درصد بیشتر از سال 94 بود.
آخرین آمار از کاربران اینترنت در ایران
آمارهای رسمی گویای آن است که بخش قابل توجهی از ایرانیان برای دسترسی به اینترنت از تلفن همراه بهره می‌گیرند و به این ترتیب بیش از ۲۷ میلیون کاربر اینترنت موبایل در ایران وجود دارد.
شاخص بین المللی بیگ مک قدرت اقتصادی یک برند
کمپانی عظیم مک دونالدز به عنوان یک ابرقدرت درعرصه اقتصاد، تجارت و مدیریت همواره مثال زدنی بوده است. امروزه این غول تجاری در عرصه بین الملل، با دارا بودن حدود 36200 شعبه در 119 کشور جهان، بزرگ ترین رستوران زنجیره ای جهان است و روزانه 69 میلیون نفر در این رستوران ها غذا صرف می کنند.
آرشیو
محمدرضا خانی از بانک سرمایه رفت
در تازه‌ترین تغییرات اعمال شده در بانک سرمایه، محمدرضا خانی نیز برکنار شد.
مدیریت تحول رسانه‌های سنتی به رسانه‌های دیجیتال
سال گذشته، گرگ های‌وود، مدیرعامل شرکت رسانه‌ای فرفکس مدیا (Fairfax Media)، اعلام کرد شرکتش قصد دارد حرکتی تازه کند و با کاهش رسانه‌های چاپی، به صورت تمام وقت بر مدل دیجیتال متمرکز شود. این خبر سر و صدای زیادی در رسانه‌ها به پا کرد و خیلی از شرکت‌های رسانه‌ای به متوقف کردن عملیات چاپی خود روی آوردند.
توصیه‌های طلایی برای مدیرانی که تاکنون مدیریت نکرده اند
اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه کاری هستید که تا کنون فقط نقش کارمندی را ایفا کرده و هیچ گاه فعالیت مدیریتی را تجربه نکرده‌اید، پس حتما 12 توصیه‌ای که در ادامه خواهد آمد را با دقت به‌کار ببندید. آن گاه خواهید دید که مدیریت کردن آنقدرها هم که به نظر می‌رسد کار سختی نیست.
آرشیو
نسخه چاپی نسخه چاپی ۱۳۸۹ بيست و ششم اسفند :تاریخ انتشار 5455 :کدخبر
ارسال به دوستان ارسال به دوستان 18265 :بازدید

استراتژی چیست؟

به دلیل پویایی بازارها و فناوری‌های متغیر امروز، امكان تثبیت موقعیت‌یابی استراتژیك كه زمانی اساس استراتژی را تشكیل می‌داد، به‌صورت دائمی وجود ندارد. رقبا به سرعت می‌توانند هر موقعیتی را در بازار كپی‌برداری كنند. در چنین شرایطی، نتیجه رقابت در بهترین حالت موقتی خواهد بود.

به دلیل پویایی بازارها و فناوری‌های متغیر امروز، امكان تثبیت موقعیت‌یابی استراتژیك كه زمانی اساس استراتژی را تشكیل می‌داد، به‌صورت دائمی وجود ندارد. رقبا به سرعت می‌توانند هر موقعیتی را در بازار كپی‌برداری كنند. در چنین شرایطی، نتیجه رقابت در بهترین حالت موقتی خواهد بود.

اما چنین باورهایی حقایق نیمه درست خطرناكی هستند كه سبب می‌شوند شركت‌ها هرچه بیشتر رقابت مخرب را در پیش گیرند. درست است كه با ساده شدن مقررات و جهانی شدن بازارها، برخی از موانع رقابت از میان برداشته شده‌اند و شركت‌ها همچنان برای كوچك شدن تلاش می‌كنند؛ اما در بسیاری از صنایع آنچه «فوق رقابت» نامیده می‌شود در واقع نوعی خودزنی است و به تغییر الگوهای رقابتی ارتباط نمی‌یابد.
ریشه مشكل به تمایز قائل نشدن میان كارآیی عملیاتی و استراتژی بازمی‌گردد. تلاش برای دستیابی به بهره‌وری، كیفیت و سرعت، به ایجاد ابزارها و تكنیك‌های مدیریتی مهمی انجامیده است كه از آن جمله می‌توان به مدیریت كیفیت، ارزیابی، رقابت براساس زمان، برونسپاری، مشاركت، بازمهندسی و مدیریت تغییر اشاره كرد. با وجود آنكه نتایج پیشرفت كارآیی عملیاتی همواره چشمگیر بوده است، اما بسیاری از شركت‌ها به دلیل عدم توانایی در تبدیل دستاوردهای خود به سودآوری پایدار، از رشد بازمانده‌اند و به تدریج ابزارهای مدیریتی را جایگزین استراتژی كرده‌اند. تاكید مدیران بر پیشرفت در همه زمینه‌ها شركت‌ها را از موقعیت‌های رقابتی پایدار دور می‌سازد.
صنایع و فناوری‌های نوظهور
تدوین استراتژی در صنایع نوظهور یا كسب‌وكارهایی كه دستخوش تغییرات استراتژیك اساسی شده‌اند، گزاره‌ای خطرناك است. در چنین وضعیتی، مدیران در خصوص نیازهای مشتریان، محصولات و خدماتی كه بیشترین تقاضا را دارند و همچنین بهترین پیكره‌بندی فعالیت‌ها و فناوری‌ها دچار عدم اطمینان می‌شوند. از این‌رو، تقلید و اقدامات احتیاطی رواج پیدا می‌كند: شركت‌هایی كه عقب‌مانده‌اند قادر به ریسك كردن نیستند و سعی می‌كنند همه ویژگی‌ها را داشته باشند و همه فناوری‌ها را به كار بندند.
در چنین دوره‌هایی در توسعه صنعت، مرز بهره‌وری ابتدایی ایجاد یا دوباره پایه‌گذاری می‌شود. رشد ناگهانی، این گونه زمان‌ها را برای بسیاری از شركت‌ها به موقعیت‌های سودآور تبدیل می‌كند. اما منافع موقتی هستند، زیرا تقلید و همگرایی استراتژیك، سودآوری صنعت را نابود می‌سازد. شركت‌هایی كه با بردباری به موفقیت رسید‌ه‌اند، آنهایی هستند كه هرچه سریع‌تر به تعیین و تبیین فعالیت‌هایشان در یك جایگاه رقابتی منحصر به فرد اقدام كرده‌اند. روی آوردن به الگوبرداری در صنایع نوظهور در دوره‌هایی اجتناب‌ناپذیر است، اما این دوره وضعیت مطلوب نیست، بلكه بازتابی از عدم اطمینان است.در صنایع دارای فناوری‌های پیشرفته، دوره الگوبرداری اغلب بیش از آنچه باید به طول می‌انجامد. شركت‌ها به لطف تغییرات صورت گرفته در فناوری، سعی می‌كنند ویژگی‌های بیشتری را در محصولات و خدمات خود لحاظ كنند كه بیشتر آنها هرگز استفاده نمی‌شود و از سویی شركت‌ها مجبور می‌شوند قیمت‌ها را به طور كلی كاهش دهند.
در این حالت، برقراری رابطه‌های تبادلی كمتر مدنظر قرار می‌گیرد. نیروی محرك رشد جهت پاسخگویی به فشارهای بازار، موجب می‌شود شركت‌ها به تولید در هر زمینه‌ای روی آورند. اگرچه تعداد اندكی از شركت‌هایی كه دارای مزیت‌های بنیادین هستند به موفقیت دست می‌یابند، اما بیشتر آنها در این مسابقه طعم باخت را می‌چشند.بهبود كارآیی عملیاتی بخش ضروری مدیریت است، اما استراتژی نیست. مدیرانی كه این دو را با یكدیگر اشتباه گرفته‌اند، ندانسته به دركی از رقابت رسیده‌اند كه صنایع بسیاری را به سمت همگرایی رقابتی كشانده است. این وضعیت از طرفی، مطلوب نیست و از طرفی غیرقابل اجتناب است. مدیران باید به طور شفاف بین كارآیی عملیاتی و استراتژی تفاوت قائل شوند. هر دوی این موارد ضروری هستند، اما با یكدیگر تفاوت دارند.حوزه كارآیی عملیاتی به بهبود مداوم فعالیت‌ها در هر جایی كه رابطه تبادلی وجود ندارد، ارتباط می‌یابد. قصور در چنین امری، حتی شركت‌هایی را كه استراتژی مناسبی دارند آسیب‌پذیر می‌كند.
حوزه كارآیی عملیاتی حوزه مناسبی برای تغییرات دائمی، انعطاف‌پذیری و تلاش‌های خستگی‌ناپذیر جهت دستیابی به بهترین رویه‌ها است. در مقابل، حوزه استراتژیك، حوزه مناسبی برای تعریف موقعیت منحصر به فرد، برقراری رابطه‌های تجاری شفاف و تثبیت تناسب بین فعالیت‌ها است. این حوزه همچنین شامل پیگیری مستمر راه‌های تقویت و گسترش موقعیت استراتژیك شركت است. حوزه استراتژیك نیازمند نظم و استمرار است و انحراف از استراتژی و سازش و امتیازدهی با آن در تعارض هستند.استمرار استراتژیك دلالت بر ایستایی رقابت‌پذیری ندارد. شركت باید به طور مستمر كارآیی عملیاتی‌اش را بهبود بخشد و فعالانه تلاش كند مرز بهره‌وری خود را تغییر دهد و در عین حال به تلاش‌هایش در راستای بهبود موقعیت منحصر به فرد خود ادامه دهد كه البته این موارد باید با تثبیت تناسب فعالیت‌ها همراه باشد.
در حقیقت، استمرار استراتژیك باید پیشرفت مستمر سازمان را اثربخش‌تر سازد.در صورتی كه در صنعت تغییرات ساختاری عمده‌ای رخ دهد، شركت ممكن است مجبور به تغییر استراتژی‌اش گردد. در حقیقت، موقعیت‌های استراتژیك جدید اغلب به دلیل تغییرات صنعت به وجود می‌آیند و رقبای تازه وارد آسان‌تر می‌توانند از آنها استفاده نمایند. البته، انتخاب موقعیت جدید شركت باید با توانایی برقراری رابطه‌های تبادلی جدید و ایجاد توازن در سیستم جدید فعالیت‌های مكمل در راستای كسب مزیت‌های پایدار منطبق گردد.
منبع: نشریه مركز تحقیقات و بررسی‌های اقتصادی

کلیدها , استراتژی


اخبار مرتبط با این خبر

ردیفتیترتاریخ
1 مطالعه و بررسی استراتژی برند نایک / فقط انجام بده ۱۳۹۵ يکشنبه ۸ اسفند




تا کنون نظری برای این خبر ارسال نشده است




نام:  
پست الکترونیکی:  
نظر شما:  


کدام بانک را به دوستان خود توصیه می‌کنید؟
 














نتایج نظرسنجی
 

ویوان نیوز با همکاری لوکوپوک در یک طرح مشترک اقدام به تهیه قیمت روز کالا و خدمات در 9 گروه کرده است. از این پس شما می توانید با رجوع به هر یک از بخش های زیر قیمت و امکانات کالاهای مورد نظر خود را مشاهده و مقایسه کنید.

توجه: در صورت تمایل به معرفی قیمت کالا ها و خدمات خود در این طرح می توانید تقاضای خود را به نشانی info@vivannews.com ارسال فرمایید.